Перевод статьи основателя сервиса обработки данных automatedinsights.com/

Ни для кого не секрет, что продуктовая компания гораздо ценнее, чем сервисная компания. Вот почему у каждого поставщика услуг есть мечта о превращении своих услуг в продукт. Проблема в том, что существует множество неправильных способов запустить эту эволюцию, и неправильное ее выполнение может довольно быстро убить бизнес.

Я прошел через эволюцию продукта несколько раз. Это как бы стало моей специальностью. Мой первый стартап успешно превратил консалтинговый бизнес в продукт. Мой нынешний стартап превращает трудоемкую услугу в продукт. Попутно я узнал, что в основном существует несколько всеобъемлющих стратегий, которые можно использовать для преобразования службы в продукт, и все они идут с простыми в совершении, потенциально смертельными ошибками.

Но вот в чем дело: в какой-то момент эволюция продукта неизбежна. Предприятия, основанные на обслуживании, независимо от того, насколько хорошо они работают или какой платный сервис, всегда будут в два-три раза больше затрат на рабочую силу. И если у нас заканчивается экономически эффективный труд, бизнес начинает сворачиваться, как схема Понци.

Если наш сервис не действует как продукт и не превращается в продукт, мы можем быть уверены, что технологии, рыночные тенденции и дефицит навыков превратят наш бизнес в гонку со временем.

Итак, я расскажу вам о каждой из всеобъемлющих стратегий и о том, как я использовал их для перехода от сервисного бизнеса к полнофункциональной продуктовой компании, и о том, как избежать ошибок на этом пути.

Автоматизация: машины делают все, что не связано с навыками (и некоторые вещи с навыками)

Что если бы вы могли взять всю статистику из своей лиги футбола и написать четкие, забавные резюме, которые читаются как статьи на спортивных страницах о матчах между вами и вашими друзьями? Вам понадобится пара часов, чтобы сделать это хорошо, и, может быть, двум из ваших 10 друзей в лиге это будет интересно, но им будет действительно важно.

А теперь представьте, что вы можете сделать это для всех, кто играл в фэнтези-футбол. По последним оценкам, 41 миллион человек играют в фэнтези-футбол, поэтому двое из десяти — это 8,2 миллиона человек, которым действительно все равно. Жаль, что выполнение этой услуги займет миллионы часов.

Во время моего предыдущего запуска, Automated Insights, я разработал алгоритмы, в то время как основатель написал код, чтобы заставить машины писать эти резюме за три часа. А теперь представьте, что эти машины пишут не глупые обзоры фэнтези-футбола, а отчеты о доходах публичных компаний. Ассошиэйтед Пресс использовало нашу технологию, чтобы публиковать подробные глубокие погружения в каждом выпуске примерно через 12 секунд после того, как данные стали доступны.

Наша автоматизация не сделала запись устаревшей, но превратила сервис анализа данных и отчетности в продукт.

Несмотря на то, что автоматизация как стратегия продуктивности существовала до тех пор, пока существовали машины, технология продвинулась достаточно далеко, чтобы мы могли начать автоматизировать задачи, о которых мы никогда не мечтали.

Ошибка: вся машина, а не человек. Некоторые задачи просто не предназначены для машинного управления. В примере с фэнтези-футболом люди все еще «писали» статьи, мы просто делали это по-другому, многомерно, а не линейно. Если бы не наш человеческий вклад, статьи читались бы как Mad Libs (одни и те же слова, разные цифры) или просто роботы.

Другими словами, если мы слишком много автоматизируем, мы теряем удобство использования. Будьте осторожны, когда вы берете свои достижения.

Повторяемая методология: не просто делать вещи, учить их делать вещи

Когда вы действительно хорошо разбираетесь в чем-то, вы, вероятно, изучили все виды инструментов и ярлыков, которые делают вас лучше и эффективнее. Вы, вероятно, даже придумали несколько своих собственных. Таким образом, действительно простой в использовании продукт — продавать эти ярлыки.

Самым первым стартапом, к которому я присоединился, была Financial Dynamics, техническая консалтинговая фирма, которая создавала программное обеспечение клиент-сервер для компаний из списка Fortune 500, предшественника SaaS. По мере того, как мы становились лучше, мы начали создавать фреймворк, который мы установили до того, как начали кодировать, и этот фреймворк очень элегантно делал много повторяющихся вещей с помощью одной команды.

В конце концов, мы дошли до того, что стали на 80% фреймворками, на 20% кастомными. Затем мы прекратили создавать собственное программное обеспечение и просто продали фреймворк. С развитием компании по производству продуктов, мы были приобретены вскоре после этого.

Ошибка: методологии не продают а делают инструменты. Самая большая ошибка, которую я вижу, это когда сервисные компании слишком сильно полагаются на свои методологии. В итоге они продают процесс вместо набора инструментов, который просто превращает их услугу в упражнение, а не продукт. Бизнес не упражнение, независимо от того, насколько хорошо это упражнение.

Вторая ошибка, которую я вижу, заключается в том, что сервисные компании недооценивают свой талант и опыт, наивно полагая, что каждый может выполнять свою работу, следуя их методологии. Это почти никогда не бывает. Держите под рукой управляемые услуги в компании.

Упаковка: Распределение дохода по большему количеству клиентов

В условиях стремительного роста экономики «сделай сам для себя» (DIFM вместо DIY) возникают всевозможные потребительские стартапы, чтобы позаботиться о тех трудоемких и неудобных задачах, которые раньше были «своими руками».

Это началось с простых услуг, таких как уход за газоном и мойка машин. Мой нынешний стартап, Spiffy, — это ваш помощник по мойке автомобилей, замене масла и, в скором времени, ряду других сервисных служб, так что вам больше никогда не придется «брать свою машину», когда в ней что-то будет нужно.

Теперь, когда у каждого есть компьютер в кармане, рынок потребительских услуг расширяется почти до любого удобства, которое мы можем использовать для занятых клиентов.

И, конечно же, личное прикосновение (или безличное, в зависимости от вашего взгляда на технологии) того, что приложение заботится о вашем индивидуальном бизнесе, становится нормой в обычном бизнесе. Бухгалтерский учет, найм, маркетинг, торговые операции, даже техническая архитектура и витрины онлайн-магазинов — все это и многое другое становятся цифровыми и производимыми.

Приманка — это постоянный доход. Когда вы производите услугу, финансовое состояние вашего бизнеса не так строго привязано к финансовому состоянию ваших клиентов. Вместо этого ваши клиенты представляют собой более количественный и устойчивый поток цифр.

Ошибка: Вы, вероятно, можете видеть, что это прибывает. Бывшие сервисные компании, переходящие на упакованные продукты, почти всегда недооценивают уровень усилий, необходимых для обеспечения того, чтобы этот поддающийся количественной оценке и постоянный поток клиентов имел надлежащее качество обслуживания клиентов, чтобы поддерживать их поддающиеся количественной оценке и устойчивые. Клиенты набрасываются и выходят, что безумно дорого.

Еще одна большая ошибка в упаковке продукта — разработка сложных и не удобных для клиента цен. Если вы не можете упаковать услугу в понятные и доступные куски, это еще не продукт.

Рынок: по требованию и эволюция

Рынок, как правило, двусторонний, и клиенты, и поставщики услуг используют продукт, например, Uber. Он действует как промежуточный уровень, чтобы устранить барьеры в поиске клиентов / поставщиков и заключении сделок с ними.

Spiffy на самом деле является гибридом упаковки услуг и рынка услуг — мы оба, и ни то, ни другое. Мы похожи на двустороннюю торговую площадку, в которой мы подключаем наших клиентов к поставщику услуг через приложение. Мы упаковываем наши услуги в понятные и доступные продукты. Тогда все от прибытия до оплаты проводится через приложение.

Одна жесткая истина, которую мы узнали на раннем этапе, заключалась в том, что нам требовались технические специалисты, занятые полный день, а не подрядчики. Это определенно не относится к каждому рынку, но некоторые из них сейчас достигают апогея.

Другая правда заключалась в том, что нам нужно было быть высококлассным сервисом, а не дисконтером по сниженной ставке. Клиенты нуждаются в причине, чтобы изменить свои привычки, и удобство и цены обычно не сокращают это. Вы должны дать им другой и лучший опыт.

Ошибка: слишком много технологий слишком рано. Ошибка, которая убивает эти рынки раньше и быстрее, заключается в том, что они тратят слишком много времени и денег на слишком раннее развитие технологий. И слишком рано, я имею в виду раньше:

• Жизнеспособность доказана. Рынок работает на бумаге, но не работает на реальном рынке.
• Спрос обнаружен. Рынок может быть в состоянии обслуживать клиентов, но может ли он найти и посадить клиентов?
• Поля реализованы. Делать старую вещь новым способом дорого, особенно сначала.
• Масштабируемость гарантирована. Рынок может обслуживать несколько клиентов, но может быть перегружен сотнями или тысячами клиентов.

Существуют всевозможные дериваты этих стратегий, которые могут воплотить эту мечту об услугах и продуктах. Ключ в том, чтобы знать, за кем мы следуем и что именно мы получаем. Когда мы это сделаем, мы сможем увеличить наши шансы на успех, а также увеличить клиентскую базу, доход и оценку.